研修は、やりっ放しではほとんど効果がでない。

これは私が10数年この業界で仕事をしてきたからよくわかる。

アイディア社の研修では、1日研修をやるだけではなく、1ヵ月後にフォローアップの研修を実施しているが、その場合60％以上の人から、とても役に立っているというフィードバックをもらっている。

そのうち15％の人は大変良かった、とても役に立っているという感想であり、残り45%も良かったというフィードバックである。

具体的に説明すると、まず1日研修を行って、その1ヶ月後にまた1日研修をやるのだが、その1週間前に本人に電話コーチングを実施するのである。

実はそれだけでも効果が出る。

2ヶ月後にもう一度この電話コーチングをやると、なんと80%以上の人が研修の内容を実践できている、という結果を出している。

逆に、1ヵ月後の電話コーチングを受けなかった人は、ほとんどよい効果が出なかった。

何事においてもフォローアップするかしないかで大きな差が生まれてくるのだ。

これからは桁をあげないと生き残れない

日本でも有数のマーケッターである神田昌典さんの著作「あなたの会社が最速で変わる7つの戦略の本」によると、会社がどうすれば生き残れるかを考えてる時点で、すでにその会社は死の行進に向かっているのと同じである、といっている。

もうそんな時代ではない、とにかく会社を大きくするのだという気持で経営する必要がある、とのことである。

私の師匠も同様なことを言っている。

「とにかく桁を上げろ！」と。

そのためには、年商を１桁上げたいと強く思うこと。そう思わないことには始まらないし、絶対に達成できないのである。

イノベーションを起こすには･･･　

私が関わっている研修会社のアイディア社では、様々な大企業で人材育成のお手伝いをしてきたが、そこそこの目標を掲げただけの会社ではイノベーションは起こらなかった。

だからバカみたいな目標を掲げてください、と教えている。

10%とか20%とかではダメなのだ。

例えば残業時間を10％、20％減らすというのではなく、50%減らすとか、残業なしにするといった大きな目標設定にする。

製造現場なら不良品率を今までの数値の10分の1にするとか、営業だったらある商品の売り上げを10倍にするとか、このようにバカみたいに高い目標を設定しないとイノベーションは起こらないと断言できる。

桁を上げて、イノベーションを起こす。

これが、これからの時代に生き残っていこうとする企業がめざすべき道だ。

前回のブログの続きです。

この系統的脱感作という仕組みを営業職の人材教育に活かした企業はどこか？。

それはアメリカのGEという会社です。

みなさんご存じですよね。

改めてGEについて紹介しましょう。

ゼネラル・エレクトリック（略称GE）は、世界最大のコングロマリット（複合企業）の1つです。

本社は米国コネチカット州。

航空機エンジン、医療機器、家庭用電化製品、金融サービスなど幅広い分野でビジネスを行っています。

米国ダウ工業株30種平均は算出開始から120年を超えていますが、12銘柄で始まったこの株価指数で現在まで生き残っている唯一の企業がGEです。

現在、営業職だけでも年間採用数が2,500～5,000名というから驚きです。

GEの新人教育はかねてから定評があり、これまででも十分レベルの高い人材育成を行ってきましたが、さすが世界のGE。

現状に満足することなく、絶えざる改革を今も行っているわけです。

今回、紹介するのは、新任営業職社員の初期教育を抜本的に改革して、その結果、入社してから一定の成果を上げるまでの期間を大幅に短縮することに成功したメソッドです。

GEの新人営業職研修における最初の目標、マイルストーン１の目標は、１件の受注をとることでした。

この段階で、カスタマーマネジメントをどうこうするといったことは教えません。

あくまで１件の受注をとることだけに特化した知識やスキルを習得させるのです。

水泳教室の例と同じです。

まず１つ１つ階段を上られるように、そこで必要なことだけを教えるのです。

GEの新任営業職研修のゴールは、3カ月連続で目標達成することでした。

これができて初めて1人前だということです。

よく考えればわかることですが、3カ月連続でクリアするためには、まず1ヶ月クリアしないとダメです。

1ヶ月クリアするためには、まず1件受注しないとダメです。

初受注すら取ってない社員に、いろいろなこと教えても意味はありません。

まずはステップを切って、初受注とるために必要な事だけに絞って教えて、先々必要なことはぐっと我慢して教えない。

初受注という成果を出すために必要なことだけ教える。

ただ教えるだけじゃなくて、訓練してチャレンジさせて、うまくいかなかったら上司にコーチングさせて、なんとか初受注をあげさせる。

まずは初受注を上げることに全力を尽くす。

そこにフォーカスを当てて、マイルストーン1を達成させる。

そうして、見事マイルストーン1を達成したら、次はマイルストーン２。

月間目標の達成です。

これを達成するには案件を○個取ればよいので、それを達成するためには君の場合はこうです。

効率的に複数の案件を獲得するには、アカウントに対してこのようなアプローチをしていく必要があります。

……（以下略）

GEはこのように教えています。

まさに系統的脱感作を応用したやり方です。

しかし、少し前までは日本の会社と同じように、必要だと思われることを最初から一気に教えていたそうです。

最初は１件受注を取るのに必要なことだけを教えれば良いのではないか。

それが出来もしないのに、顧客との関係を継続的に深めていく方法とか、顧客の新たなニーズを掘り起こすスキルを教えてもムダではないのか。

教育研修に巨額の予算とリソースを投入するGEですら、このことに気づいたのは最近だったのです。

私たち日本の会社がなかなか気づかないのもしょうがないかもしれませんね。

ワード・プロセッシング・アナロジーという考え方があります。

ワープロソフトの操作をマスターするには、各メニューを最初に全部覚えるのではなく、例文をつくり上げていく作業を実際にやってみて、1つ1つの操作を覚えていくことが、最も効率の良い、という考え方です。

例えば、ワープロを初めて学ぶ人にやさしく教える場合、次のようになります。

この文章を自力でワープロで作れるようになりましょう。

今の段階ではできないですよね。

だからこれを一人でできるようになることがあなたのゴールです。

このゴールを達成するのに必要なことを自分でやって、ひとつひとつ憶えていきましょう。

まずは、このようにキーを叩いて変換しましょう。

次は、このようにフォントを選びましょう。

次は、このように改行しましょう。

次は、このように空白部分を作ってみましょう。

……（以下略）

こうして習得していくのが最も効果的で効率のよい学習方法なのです。

まずは、ゴールをイメージします。

この文章を自力で作る、というゴールをイメージするのです。

次は、ゴールを達成するのに必要なことだけを習得してもらいます。

編集履歴をつける方法とか、目次を作る方法などはゴールに関係ないので、教えなくても良いのです。

ゴールから逆算する。

これは人材育成においても、何かのスキル習得においても、あるいは人生設計においても、黄金のルールと言ってよいでしょう。

これまでの研修のように、すべてが教える側の都合で企画され、教えたことで責任を果たしたといった人材教育では、給料泥棒を量産するだけです。

教えて終わりではないのです。

現場で、できるだけ早く成果を出すこと。

１日でも早く戦力になること。

これが新卒・中途社員の入社時研修のゴールです。

そのためにはどのような育成プログラムを実施すれば良いのか、これがゴールから逆算するということであり、新人教育の本質です。

ラーナー・センタードという言葉があります。

学習者中心の教育ということです。企業研修においても学習者中心でなくてはいけません。

例えば新人研修で、教えたい項目が50個あったとします。

毎日10個ずつ5日間かけて教えていきます。

しかし、今回教えた50個のうち、配属された現場の仕事の中ですぐに使えるものが何個あるのでしょうか？

明日使う事を、今日教える事は良いことです。

すぐに実戦で役に立つからです。

しかし使うかどうかもわからないことや、もしかしたら１年後には必要になるかもしれないかも？みたいなことを、今日教えて意味はないのです。

むしろマイナスになってしまいます。

これを確実にマスターしてくれというのと、これはとりあえず押さえといてくれ、というのでは、重みが全然違ってくるのです。

あなたの会社では、中途採用の人向けの人材育成研修をやってますか？

中途採用に関しては、ほとんど何もやってない会社がほとんどです。すぐに現場に任せてしまうからです。

現場に任すことは別に悪くないのですがですが、そこにきちんとしたプログラムがあるかどうかが問題なのです。

「即戦力だから」という言い訳、隠れみのがあるからです。

あなたが社長だったとしたら、即戦力だからこそ、賢く支援するプログラムで実績を上げてもらいたいと思いませんか？

ここには、日本の文化が持っている特徴としての「言葉にしない」という問題が隠れています。新入社員や中途採用社員にとっては、言葉にしてもらえないから、何に期待されているかわかりません。

隠れみのになる言葉として「慣れるには時間がかかる」とか「そのうちに･･･」と言った言葉があります。本当に「そのうちに慣れる」のでしょうか？そのうちというのは、いつまでのことを言っているのでしょうか？

会社側の期待が不明確だと、せっかくやる気満々で入ってきた中途入社の社員が、これくらいやっていれば大丈夫なんだ、と油断してしまうでしょう。

あなたの会社では、新入社員や中途入社の社員に、「具体的な期待」を文章にして手渡していますか？

新入社員に対してのみ、会社で手渡してるところはあります。でもそこに書かれていることは、こんなスーパーマンになりなさい、みたいな綺麗ごとが書かれている感じです。それでもないよりはマシです。立派です。

でも本当に大事なのは、１ヵ月後、３ヵ月後にこうなってほしい、という具体的な期待を言葉にしているかどうかです。新人や中途の社員は、自分に何を期待されているのか、ハッキリわかっていないのですから。

会社の方は、わからなくてもそのまま空気を読んで感じろ、といったスタンスですし、新人の方は、いちいち聞いていると嫌われるので、このまま様子をみよう、といった対応になるのです。

こういった所が、日本の会社の生産性を著しく下げている原因の一つなのです。

いちおう中途採用の面接段階では、現場に行ったらこうなってほしい、みたいなことは伝えていると思います。しかし、その採用プロセスに現場の上司がどれほどタッチしているのか、日本の会社の場合は怪しいですね。

採用してから配属先を決める、といったところが多いのではないでしょうか。ましてや新卒社員の場合ならなおさらです。

残念ですが、3億円をドブに捨てない、きちんとした社員教育プログラムをもっている会社は本当に少ないです。

あなたに子供がいたとして、初心者水泳スクールに通わせたとします。

あなたの可愛い息子さんや娘さんが水着に気に着替えました。そこでコーチが、「さあみんな泳げ！」と言って子供たちをどんどんプールに突き落していったとしたら、あなたはどう思いますか？そんなスクールに大事な子供たちを通わせるでしょうか？

まずはプールの中でジャンプしましょう。次は顔を水につけましょう。このようにやさしいプログラムから順番にやっていくのが普通です。

それなのに社員教育の場合は、どうでしょう？子供たちをプールに突き落とすような教育をやっていないでしょうか？

前回のブログでお伝えしたように新入社員は、会社にとって3億円もかける大切な資産です。3億円を投資とみなして、将来30億円、300億円稼ぐ社員に育てていこう、という発想がほとんどの会社にみられません。

もちろん、丁寧にやってるところはあります。でもそれは、学校のように「教えてあげる」みたいな会社が多いのです。やらせてみようとか、できるようにさせようとか、そういった発想がないのです。

私が新人研修の現場で唖然としたのは、先輩である40代や50代のマネージャーが、机を並べて研修の準備をしている光景を見たときです。研修を受ける新人はお客さんなのでしょうか？このような考え方では、 3億円の投資をドブに捨てることと同じです。大切にする意味をはき違えているのです。

10人採用したら、30億円の投資です。いやいや、最近は途中で辞める人の方が多いでしょうと、あなたは思うかもしれませが、仕事のできない社員の方が居座る可能性が高いのです。いわば、給料泥棒に3億円払うリスクがあるというわけです。

６万人の人材育成に携わってきて、断言できることがあります。それは、きちんとデザインされた人材育成プログラムをもっているかどうかで、企業の業績に大きな違いが出る、ということです。

あなたの会社には、新卒社員向けの人材育成プログラムはありますか。中途社員向けの人材育成プログラムはありますか。

ほとんどの企業は、間違った新人教育を行っています。私が見てきた企業では、 3つのパターンにわかれます。

1つ目のパターンは、全て現場に任せると言う教育のやり方です。いわゆるOJT、オン・ザ・ジョブ・トレーニング中心の新人教育です。

現場で実戦的に仕事を学ばせるというのは、悪いことではありません。問題は教える側である現場の人たちが、教育の専門家ではないということなのです。そこにガイドラインはありません。後は現場の責任ですよ、任せましたよ、という人事部側の一種の責任逃れに見えます。

現場はビジネスのプロであっても、人材育成のプロではありません。つまり慣れていないことをやらされる、経験の乏しい事をやらされるわけわけです。

とはいっても、現場はこれまで、このようなやり方で、何人もの新人を使える社員にしてきたので、それなりの経験はあるわけです。ただしそのやり方が良いやり方なのか、正しいやり方なのか、効率的なやり方なのか、意味のあるやり方なのか、それらを検証して改善して行くようなことはやっていないわけです。採用した側、社長や人事部は、育てる責任は現場にあるというスタンスなのです。

2つ目のパターンは、新卒の社員についてはそれなりの新人教育を行っているが、中途社員に関しては何も行っていないというものです。やっている新人教育についても、必要だと思うこと、良いと思うことを、単純に教えれば良いという研修です。企業概要の説明をしました。会社の内容についてはすべて教えました。最低限のことはやりました。後は現場の仕事です。極端にいうとそんな考え方です。このような人事部や教育部門は、あくまで教えることがゴールであって、それを現場で生かして成果をあげるのは現場の仕事である、と考えているのです。

新人に対して、このような教育を行っているのはまだ良い方で、中途の社員に対しては、即戦力なのだからという理由で、人事部は一切関与せず、すぐに現場に任してしまうというやり方をとっています。つまり中途者に関しては、人材育成教育は一切やらないというスタンスです。

３つ目のパターンは、入り口の人事部門と現場とが事前に打ち合わせを行っていて、必要最低限の教育プログラムは人事部主導で実施しているという（内容はともかく）形式上は理想的なものです。

配属後も、採用部門、育成部門そして、現場の3つの部門が連絡を取り合って、新人がうまく育っているか、中途社員が力を発揮しているか、何かサポートは必要か、必要であれば実際にどのようなサポートをしていけばよいのか、チームで考えて育成していこう、というスタンスです。

パターン２と３の大きな違いは、パターン３は現場で成果を出すということにフォーカスしている部分にあります。パターン３では配属した後に順調に立ち上がってるかどうかチェックしています。何か問題はないか、どうすればもっと成長を促進できるか、つまり「点」ではなく「線」のプログラムがあるのです。

パターン２の会社でも、新卒社員教育に関しては「線」のプログラムでやってるところはそこそこあります。でも、それは十人以上採用してるところです。数人しか取らないようなところは、現場に任すパターン１のケースが多いようです。

この4月にあなたの会社に入った新人たちは、のびのび働いていますか？

あなたが経営者ではなかったとしても、自分が会社経営をしているという立場でこの文章を読んでみてください。

あなたの会社で、毎年新人を雇っているとします。当然のことですが、採用するまでに様々なコストがかかっています。新卒1人当たりで約50万円～200万円というのが相場だといわれています。もちろんこの数字は業界や会社の規模にもよって大きく変わってきます。

しかし、問題はこの採用コストではありません。採用してからにあるのです。

日本の企業では、正社員を雇ったら何か問題を起こさない限り、雇い続けることが基本になっています。例えその社員が会社に対して全く貢献していなくてもです。日本においては、基本的には会社都合で解雇することが簡単ではありません。会社の規則に違反したとか、大きな不利益を与えたとか、それなりの理由が必要だからです。

さて、新卒の社員が、一生あなたの会社に勤めるとして、社長であるあなたがその社員に払う金額はいくらになるか、知っていますか？

なんと3億円です。

つまり社長であるあなたが新卒の社員を一人雇ったということは、3億円の買い物をしたということと同じ意味を持つのです。

しかも、これは一人の金額です。毎年何人も新卒を採用している会社は、３億円×人数分の買い物をしていることになるのです。

ここで質問です。あなたがプライベートで高価な買い物をしたとします。仮に１千万円の自動車を買ったとしましょう。あなたは、１千万円もした高価な自動車をどのように扱いますか？

毎日ボディーを磨いたり、傷がつかないように気をつけたり、汚れたらすぐに掃除したり、オイル交換をマメにしたり、そして何よりも気をつけて運転をし、大切に扱うと思います。

では、 3億円を払う新卒の社員に、どれだけのことやっていますか？

社会人やビジネスマンとしての立ち振る舞いの基本を教えるマナー研修、各部署がどんな役割をもって仕事をしているのかをその部署の偉い人や先輩が来て教えるような、通りいっぺんの新人研修だけ、という所がおおいのではないでしょうか。

この新人研修が終わったら、あとは配属された部署に丸投げ任していませんか？

いや、やっているよ、という企業もあるでしょう。しかし、本当にその研修が新卒の社員にとって、役に立っているのでしょうか？とにかくまずは知識を習得してもらうという目的で、できもしないことを過剰に教えているだけではないでしょうか？

3億円の買い物に対して、あなたの会社は適正な行動をとっていると言えるのでしょうか？その社員が将来、会社の業績に貢献して稼ぎ頭になってくれるのか、あるいは会社にプラスの成果を出すどころかマイナスの結果を及ぼす給料泥棒になってしまうのか？

その別れ道は、実は新人教育の時点から始まっているのです。